陳信孝是美商聯邦快遞（FederalExpress）全球最年輕
的分公司總經理。今年二十九歲的他，手下有近七百名員工
，一年做新台幣五十八億元的生意。
九月八日清晨五點，天色灰暗，街燈靜靜地守衛沉睡中
的台北市。此時，陳信孝的司機正載著年輕的總經理駛向桃
園中正機場。這是陳信孝上任一年半以來，第二十一次巡視
位於中正機場的聯邦快遞轉運中心。
當他抵達時，天空微露魚肚白，載著全球各地貨品的
MD-11聯邦貨機剛降落在貨機坪，這是聯邦快遞在全球擁有
的六百三十四架飛機之一。工作人員從大貨機卸下三千箱快
遞品，放上輸送帶，搶時通關。它們必須在七點半之前被運
離機場，並趕在中午前送抵客戶手中。
陳信孝脫下黑色西裝，走入燠熱的工作現場，了解今天
第一批抵台的貨品通關是否順利。他說：「我希望做任何事
不是關在辦公室內決定，我主張走進部屬的辦公室，部屬的
辦公室在哪裡？在各工作站、在貨車上、在客戶處。」所以
，他平均每兩個星期會排一天的時間，到位於中正機場的轉
運中心上班。
勤於走動式管理的陳信孝，每次到基層除了觀察現場運
作外，一定會「摸摸貨車的車頭，看看是否有灰塵」。他說
：「每部印有FedEX字樣的貨車都是公司的活廣，如果白車
髒得像灰車，客人怎麼會信賴你？客人一定要相信你，才可
能把東西交給你遞送。」
在中正機場的轉運中心主持完兩場會議後，陳信孝趕回
台北辦公室，繼續另一場三邊通話的越洋會議。同時，打開
電腦，快速閱讀三百封電子郵件。
這天，天色未亮就出門工作的他，直到夜幕低垂、霓虹
燈又亮時，才結束最後一場會議。
為什麼出社會僅八年的他，能較台灣其他三十七萬名同
齡的人出類拔萃？他在什麼樣的環境中成長？
赤手空拳在跨國企業闖蕩的陳信孝是來自高雄的富家少
爺，他父親在馬來西亞、菲律賓、中國大陸擁有合板廠、貿
易公司等事業。為了培養國際觀，他在十四歲時就被送出國
念書。在選擇就學地點時，他的父母煞費苦心，還曾歷經現
代版的「孟母三遷」。最早，曾被送到中南美洲的多明尼加
，最後才落腳於菲律賓的美國學校，他的英文底子也是在此
時奠下基礎。中學畢業後，他轉往美國哥倫比亞大學就讀。
他是哥倫比亞大學的績優生，只費時三年就拿到工業工
程系的文憑。他回憶當時的心情：「我很質疑，大學殿堂裡
苦讀的書到社會上能用嗎？因此急於脫離學校，進入真實世
界。」從校園到職場，他的表現一直比同齡者突出，甚至超
越年長者。
不願「等待」年齡
畢業後，適逢美國聯邦快遞招募外派至台灣及菲律賓的
工業工程師。民國八十年，二十一歲的他被派到草創初期的
聯邦快遞台灣分公司。他以不到一年的時間升上代經理的職
位，但就在此時，他選擇「出走」。這段出走，反映出他強
烈的企圖心。
因為，當他想再往上走時，碰到瓶頸。當時的總經理認
為：「二十一歲升經理，在台灣的社會中爬得太快了。」這
個軟釘子重擊了好勝心強的陳信孝，他說：「其他的能力都
可以趕上，唯有年齡，你只能以『等待』換取。」不願等待
的陳信孝竟然因此離開聯邦快遞，轉赴父親在馬來西亞的工
廠擔任財務長。
雖然進入家族事業工作，但陳信孝的心始終無法安定。
他說：「所有的幹部都知道你是小老闆，他們謹守夥計角色
，你做的任何決定，他們通常不會給修正建議。在那個環境
，你很難看到自己的弱點。」歷經兩種不同環境的陳信孝說
：「在家裡打拚與在外面闖，很不一樣。我覺得，在外面可
以學到更多。我還年輕，我很想試試，憑自己的能力能做出
什麼事業。」
此時，新上任的聯邦快遞總經理願意讓陳信孝升任經理
。於是，陳信孝「回鍋」老東家。
打破現況、拿下市場
他回到聯邦最重要的任務是到南部打天下。早期，國際
快遞業務九○％的市場在台北，而且以文件遞送為主。隨著
小體積貨運的興起，桃園以南的中南部（台灣工廠的主要分
布帶）成為潛力市場。這是擁有龐大自購機隊的聯邦快遞，
最具優勢的市場。
但是，他們在高雄市場坐困愁城，而且已經折損一名經
理。所以總經理對南部市場沒有太大把握，他對陳信孝說：
「你去高雄看看，做得起來就做，做不起來就收掉。」
上任時，抱著破釜沉舟之心的陳信孝向高雄員工說明處
境：「我們同在一條船上，而且只有兩條路可以走，一起成
功，或者一起失敗。」他一方面要員工積極作戰，一方面深
度拜訪客戶，了解高雄市場的瓶頸。
當時，所有從高雄寄送的國際快遞品要三天才能到美國
，因為這些快遞品的出關時間比台北慢一天。高雄客戶不滿
意地說：「為什麼台北能，高雄不能？在速度競賽上，高雄
落後於台北的情況不能扭轉嗎？」
這是市場需求，也是國際快遞業的決勝關鍵，但是，高
雄的快遞業者安於傳統的作業模式，沒有創新的想法。陳信
孝分析：「安於現況是很多企業的危機。」
年輕的他勇於嘗試，打出「中午截件，隔日到美國」的
策略。也就是說，只要客戶在每天中午前把東西交給聯邦快
遞，他們保證當天物件出關、隔天送抵美國。雖然每件物品
的平均運送成本增加五％，但市場效果快速擴展，半年內業
績成長一倍。
陳信孝以同樣的策略跨入台南，再傳捷報，半年內業績
成長三倍。他的版圖隨戰績不斷擴大，包括嘉義、台中都歸
他管轄。一位部屬分析：「他攻城掠地的同時，也有能力不
斷招兵、養兵。」不旋踵，他被拔擢為資深經理，負責南區
業務。他的管區很大，桃園以南都在他轄下。
因為他，聯邦快遞走出台北城，在中南部市場大拓疆土
。也因此，聯邦快遞近年的業績大幅成長。
戰功勝過輩分
陳信孝由南而北，一路揮軍北上，最後直搗紫禁城。
去年初，現任香港籍總經理在台灣的任期已屆，總公司
衡量擢拔本土總經理的利弊，陳信孝因此成為熱門候選人。
但同時，美國總部有一位已具有總經理資歷的競爭者，也希
望外派至台灣。雖然陳信孝在台灣的戰功顯赫，但在輩分上
他顯居劣勢。
去年二月時，有三位副總裁連袂到台灣來面試陳信孝。
兩個禮拜後，負責中太平洋市場的副總裁再度來台，當陳信
孝再度被約談時，心情忐忑不安：「我不知道是被告知升任
總經理的佳音，或是通知我落選。」
一直希望陳信孝回家族事業的父親向他施壓：「如果升
不上總經理，你就回家。」因為他認為，當年為了培訓兒子
接班，才不辭千里送他出國念書。沒想到，兒子學成後卻跑
去幫外商公司。對此，陳信孝的父親很不諒解。
陳信孝深知父母的苦心培訓，但是，憑己之力坐上總經
理的位子是他的心願。所以，當副總裁宣布擢升他為總經理
時，激動不已的陳信孝當日立即飛回高雄，與親人分享他錦
衣而歸的喜悅。父親獲知喜訊時，內心五味雜陳，他知道：
兒子回家的路，似乎越走越遠。
去年三月，二十八歲的陳信孝升任總經理，創下聯邦快
遞全球的紀錄，也刷新台灣國際快遞業界的紀錄。當時，五
十五歲的ＤＨＬ（洋基快遞）總經理莊太郎剛卸下總座的職
務。
陳信孝說，如果不是總公司的本土化策略，他不容易這
麼早就出線。一位觀察者也說，以陳信孝的歷練，如果換在
ＤＨＬ，可能只能升到經理。企圖心、能力、時運，是陳信
孝崛起的三大關鍵。
外部遲疑、內部冷眼旁觀
坐上總經理之位，雖然是喜悅的開始，但是因為陳信孝
的年輕，也發生過一些糗事。
今年初，陳信孝帶著部屬去拜訪華航。一見面，出面接
待的處長就誤將一位五十歲的經理當成總經理，迎他入上座
。他怎麼也沒想到，真正的總經理是旁邊的小伙子。「當他
發現搞錯時，滿臉錯愕。因為在華航，可能要五十歲才能當
到處長，所以，沒想到聯邦快遞的總經理還不滿三十歲。」
聯邦快遞工程部經理陳勇至說。
不僅外部有些遲疑，內部冷眼旁觀的心態也難免有之。
陳信孝帶領的經理群中，大多數的人都比他年長，有的人甚
至在這家公司的前身（飛虎快遞，後被聯邦快遞併入）已有
二十的資歷，也有的人學歷比他高。
但陳信孝清楚快速成長的產業需要什麼，他說：「資訊
時代，不肯學習的經理人會被社會淘汰。如今，學習已經是
必備，而不是可選擇之事。」他要藉此建立學習型組織，也
希望經理人有共同的管理語言。為了提升幹部的競爭力，他
指定中、英文不同的書籍，每兩個月召開一次讀書會。
這個構想引起不同的反彈：「已經很忙，還要叫我們寫
讀書報告」、「我們不像你年輕又留學海外，可以輕易讀英
文書」、「有被侮辱之感，總經理是否覺得我們讀書不夠？」
因此，有人不交讀書報告，有人敷衍寫之。陳信孝每篇
都費心眉批，對於敷衍者，他退回報告要求重寫；對於缺交
者，他發公文給當事人。這在聯邦快遞是嚴重的警告令，因
為再收到第二封，就會被列入獎懲。
所以，當看到第三本書《The Effective Executive》
（管理大師彼得杜拉克著）時，沒人再敢懈怠。有一位經理
還特別請一星期的假，回家抱著英文字典苦讀。這位經理感
慨地說：「我當了二十年的主管，如果早讀過這本書，諸多
觀念就不致於與部屬難以溝通。」
建立學習型組織
資深經理汪如玉說，吉米（陳信孝的英文名字）雖然年
輕，但能讓人服氣的原因是以身作則。每本指定的書他都看
過五、六遍。所以，誰的讀書報告混水摸魚，他一目了然。
陳信孝說：「沒有人什麼都會，只要建立起學習的習慣
，知識與能力自然隨之而至。」聯邦快遞是陳信孝的第一份
工作，他破紀錄以七年的時間，坐上總經理的位子。
回想他第一次到美國總部曼菲斯市受訓時，看著聯邦快
遞掌控的曼菲斯夜間機場，上百架飛機泊在停機坪上，規模
比中正機場的貨機坪要大十倍以上，瞬間就有一架飛機起飛
往全世界，那壯觀場面令人永生難忘。「那一剎那，我知道
我沒有選錯行業。」他說。
如今，陳信孝的腦袋裡時時盤旋的是：「如何在三年內
讓營業額再成長一倍。」
他說：「我當然希望聯邦快遞在我手上突破一百億元營
業額。」他不願預測是二年或三年內可以達成，但是，他相
信是不久的將來。